ERP作為一個系統(tǒng)性的管理工程，顛覆了傳統(tǒng)管理模式，并需要推翻重建，無論是從管理思維方面還是具體落地方面進行建設(shè)都是比較困難的，所以應(yīng)該把建設(shè)ERP系統(tǒng)作為一件長久的系統(tǒng)性的工程來看待，實施作為整個流程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，實施的成功與否直接影響著ERP能否在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用。那我們應(yīng)該如何正確的實施ERP系統(tǒng)呢?
1、 建設(shè)前期工作。
首先領(lǐng)導(dǎo)要接受信息化管理的根本理念，不然ERP無法進入企業(yè)。其次要將先進的理念傳遞給企業(yè)的高層管理以及今后的項目負責(zé)團隊，將信息層層遞進，目的是讓他們掌握ERP的基本理念和管理思路。
分析需求，由企業(yè)高層帶頭組建企業(yè)難點分析小組，針對企業(yè)各個部門進行難點需求剖析，整合成企業(yè)需求文件。
明確目標(biāo)，企業(yè)在建設(shè)ERP前還需要理智的明確目標(biāo)。企業(yè)對ERP的需求是什么?企業(yè)目前需要解決的問題是什么?ERP能否解決這些問題?該如何配合ERP建設(shè)團隊進行實施?企業(yè)是否達到了ERP的實施要求等。
2、 實施準(zhǔn)備階段。
典型的ERP建設(shè)組織應(yīng)該由三層組成：
領(lǐng)導(dǎo)小組：由企業(yè)高層管理進行帶領(lǐng)，與負責(zé)建設(shè)ERP的副總組成一個領(lǐng)導(dǎo)小組，工作重點是進行人力資源調(diào)配。
實施小組：企業(yè)內(nèi)部的ERP項目實施工作基本上由該組負責(zé)，由項目經(jīng)理來組織工作，小組中的主要成員應(yīng)該是企業(yè)主要業(yè)務(wù)部門的骨干成員。
業(yè)務(wù)小組：這個環(huán)節(jié)是否能夠建設(shè)成功是整個ERP能否實施的關(guān)鍵所在，企業(yè)內(nèi)所有業(yè)務(wù)的小組必須要有固定的人員，帶著業(yè)務(wù)中存在的問題，通過使用ERP系統(tǒng)來尋找解決方案和運作方案，用ERP中的業(yè)務(wù)流程來驗證是否合理。
3、 調(diào)試和測試階段。
將培訓(xùn)好的操作人員配置妥當(dāng)后，可以進行企業(yè)數(shù)據(jù)的遷移，將企業(yè)日常運作的業(yè)務(wù)流程安排到系統(tǒng)中來，就可以進行模擬測試了。
術(shù)語叫做軟件功能的原型測試，也可以稱之為計算機模擬。ERP系統(tǒng)是一個信息較為集成的系統(tǒng)，所以在全系統(tǒng)測試的時候，每個部門的人員都需要參與進來，切實感受每個功能的意義和數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，發(fā)動每個人員來尋找出ERP不足的地方。